L'intégration organisationnelle recouvre les processus par lesquels les logiques d’action hétérogènes des groupes humains sont réconciliées, permettant ainsi leur fonctionnement collectif :

• Elle favorise la communication et la coopération entre les acteurs, et ainsi, autorise la coordination des activités
• Elle permet la formulation d’accords et l’unité d’action autour des objectifs partagés par un groupe.
• Elle articule la diversité des buts et des perspectives, et permet de gérer les tensions.

L’intégration n’exige ni objectifs communs, ni similarité, ni suppression des conflits.

Elle peut prendre la forme apparente de l’ordre comme du désordre ; de la contrainte comme de l’auto-détermination ; de l’homogénéité comme de la variété.

Ses fondements sont multiples et se combinent entre eux : leviers formels, culturels, cognitifs ou systèmes d’action.

Certains leviers sont particulièrement robustes, notamment les identités, les cognitions partagées et les réseaux sociaux. Ils créent un lien invisible et puissant entre les individus, des standards intériorisés, et s’accompagnent de contrôle social.

D’autres agissent plus en surface, dans un premier temps du moins. Il s’agit des dispositifs formels tels que la hiérarchie, le contrôle, ou les systèmes d’incitation RH. Ils vont directement influencer les comportements stratégiques et les jeux de pouvoir dans les organisations.

Toutefois, on observe des effets dynamiques des fondements entre eux :

• La socialisation. Elle prend appui sur des dispositifs formels: formation, systèmes RH, instances décisionnelles, espaces d’échange... Elle agit sur les dimensions cognitives, identitaires, et les réseaux sociaux.
• Les formes de décisions négociées et collégiales. Elles développent chez les individus des capacités cognitives propices à la gestion des paradoxes ; - la complexité intégrative -, et de la cohésion autour de la décision prise ; - le consensus cognitif -.

Le quadrant de l'intégration

La question de la réconciliation des logiques paradoxales est particulièrement vive dans certains environnements :

• Les organisations hybrides à double vocation, comme les coopératives ou les acteurs de l’économie sociale et solidaire. Régulièrement, leurs vocations commerciale et sociétale entrent en concurrence.
• Les systèmes pluralistes qui hébergent une multiplicité de parties prenantes aux intérêts et cultures variées. Elles peinent souvent à formuler des accords et des dynamiques concertées.
• Les organisations où la hiérarchie ne peut s’exercer selon les standards habituels, tels que les pyramides inversées, les collectifs de pairs ou les groupements d’indépendants. Ils n’ont d’autres options pour assurer leur cohésion que la négociation et la construction de réseaux de solidarité.

Ces organisations constituent des terrains d’étude uniques pour aborder la gestion de la complexité, de la résolution des paradoxes, et de la construction de la cohésion.